家族式公司的法人治理模式
据报载，有一家注册资本上千万元的中型企业，股东全部由家族成员构成。公司董事长由家族中最在威望的家长担任。平时的一切决策，都由家长说了算。股东内部也是一团和气，融融亲情。这个公司的股东开会的时候，从表面上看，很难分清楚是一个公司的股东会，还是一个家族人员的温馨团聚。后来，在一次车祸事故中，董事长不幸身亡。面临突然打击的众多继承人，其中虽然也有能够续写辉煌的新秀精英，却无一例外地被卷进了家族成员股东之间无序的争执，乃至无休止的缠讼烦恼。这个曾经云蒸日上，在行内也颇有名气的企业，到后来，连股东会也开不起来。这就是典型的家族式公司，其利其弊的集中反映。所以，探索家族式公司的后续发展，克服先天不足，使之走出家族式管理模式的瓶颈，导入法人治理模式，是必经之路。
主题词：家族式，公司、公司管理、法人治理。
一、家族式公司的定义及历史意义。
家族式企业是一种以相互具有家族血缘关系的人员或以其为主作为股东所组成的企业经济组织形式，因此形成的公司可定义为家族式公司。早些年，《公司法》刚实施时，有的地方的工商行政管理局把家族成员登记成立的有限责任公司放在“个私处”，以区别于法人股东的有限责任公司。据有关资料统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了９０％以上。随着国有企业的改制买断，家族式企业还会大量出现。
家族式企业或家族式公司在中国乃至世界的经济发展中起了重要的作用，这是无可非议的事实。尤其在温州，几乎所有的非公企业和公司在起步的时候都是家族式的。家族式公司的所有者和经营者合二为一，以此为特点的管理模式，降低了管理成本，提高了效率，在企业创业初期是非常奏效的。在家族式企业里，企业的资本所有者就是决策者，这迫使他们谨慎决策，因为如果决策失误，他和家族其他成员所拥有的资本就将付之东流；同时，在公司管理方面，不存在偷懒、作弊等对企业不负责任的行为，或将公司据为已有的渎职行为。凡此等等，成功的家族式公司有着无可比拟的生命力。据资料记载，在现今世界最发达国家的巨头企业中，仍在相当部分属于家族式企业。
但是，据有关资料透露，目前，我国家族式企业平均寿命只有2.5年，因此真正成大功者甚少。而能够做大做强，走向现代化规范大公司的更是凤毛麟角。所以，有这样一种观点：家族式管理是中国民营企业走向兴盛的瓶颈。创始初期的亲情凝聚力到了后阶段往往演变成了阻力；信任和忠诚非但没有减少委托和交易成本，反而成了任意管理与个人意志的代名词。
这方面的例子比比皆是。改革开放初期大家耳熟能详的“傻子”瓜子年广久的家族裂情无疑就是最好的明证；人们记忆尤新的1992年，年营业额达20亿美元，有3万雇员的全美第二大电脑公司的王安电脑公司由于家族化的管理模式及独裁型决策机制而导致破产的蓍名案例；三株集团、沈阳飞龙的破产、某些大型企业的一夜崩溃暴露出了家族化的管理模式及独裁型决策机制的弊端；前段时期见诸报端的温州某一书店惨淡经营终以失败告终的案例；以及本文开头部分提到的这家颇具规模的实业公司因为领军人物亡故而导致公司股东各自为政的案例等等。说明一个问题，毋庸置疑，家族式企业在其发展初期对企业的生存成长作出了很大的贡献，也是一些小企业成立的现实途径。但是随着时代的进步、经济的发展，家族式企业的进一步发展问题已现实的摆在我们的面前。家族式企业的弊端逐渐暴露，家族式企业的进一步发展面临着严峻的挑战。
二、家族式公司管理存在的问题及原因分析；
（一）投资上的封闭性，限于家庭内部或实际上就是家长式的投资。无法实现投资主体多元化、社会化，不能广泛吸呐社会资金。因此也导致企业融资渠道单一，资金实力单薄，基本以银行贷款或借款解决资金不足。
（二）家族式的管理，层次低，法制观念淡薄，企业内部缺少健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算，大小事情一人包办，公司组织机构形同虚设；同时导致社会对企业或公司的认知和信用个人化。
（三）家族式管理不利于择贤用能、广罗人才。不少企业家族式管理具有排外性、排他性，排斥异己。即使有人才进来了，也打不进由家族成员把持的企业各个重要部门所形成的“亲属圈”，发挥不了真正的作用。内部人才的培养由于其选材范围的限制，不一定能选出真正的人才。
（四）在财务管理上缺乏健全的制度和有效监督机制。不少家族公司财务上没有规范的制度，往往是“家长”个人随意开支，对内对外两本账，甚至帐目不符，偷漏税现象严重。给公司管理造成混乱的同时，也会造成家族内部发生矛盾，甚至发生分裂，导致企业解体。
（五）在经营上缺乏严谨科学的决策机制。个人意志决定一切。无法避免“跟风”起哄的短期行为，缺乏长远眼光和可持续发展战略规划，缺乏抗风险、长盛不衰的机制。
（六）所有权和经营权“两权合一”的家族式公司的先天性不足，与市场经济规
律背道而驰。
凡此种种，家族式公司确实存在着很多弊端，尤其是初具规模后的“后阶段”。家族经营不适合市场经济、全球经济一体化和新经济的要求，在人力资源、产权管理、激励机制、决策机制、授权体系等方面存在的问题，已成为企业进一步发展的"瓶颈"。所以，在肯定家族式公司企业初期积极一面的同时，从总体上认识存在的问题和原因，从法理高度提升家族式公司的管理档次，已成为当今公司管理理论探索要务之一。
三、导入法人治理模式：
所谓公司法人治理模式，也称公司法人治理结构，是指所有者，经营者和监督者之间通过法定机制，形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制。通过公司法人治理结构，以保证公司交易安全，运行平稳、健康，使股东利益及利益相关者共同利益得到平衡与合法保护。
家族式公司向完全公司制发展，公司法人治理模式是核心。现代公司法人治理在借鉴西方“三权分立”学说及西方公司治理模式的经验基础上，确立权力、执行、监督的相互制衡原则，应成为家族式公司的法人治理变革的主要方向和出路。
（一）公司法人治理模式的理论提升：
1、对公司法人治理模式的适用应从法理高度提高认识。严格按照《公司法》的精神来运作，重视制度的作用，形成机制合力，从根本上真正避免随意管理，推行法人治理结构，实现“人治”向“法治”的转变。同时强化这样一个理念：实行法人治理模式是为了更有效地提高公司经营效率，减低成本、提高利润，最大限度地实现经营目的。
2、公司法人治理法定了股权、经营权、监督权与法人财产权的分离的产权现状。公司仅仅是投资者的工具；投资者（股东）出资设立公司的目的是利用公司这个工具为其实现利益，因其投资行为而产生两个主体、两种权利、两种责任。出资人将其财产投资公司后，即丧失了对该财产的所有权，作为丧失对其原财产所有权的对价，公司给予其股权，实现了股权与法人财产权的分离。股权与法人财产权相伴而生，又相互分离，这一产权关系的重大变革是家族式公司走出怪圈的重要途径。
3、作为现代公司法人治理核心内涵的“三权分立”结构模式来源于“三权分立”学说，是资产阶级国家政治制度的一项重要原则，即立法、行政和司法三种国家权力分别由三个不同机关掌握，各自独立行使，相互制约的制度，具有一定的进步意义。公司作为独立主体的商事组织，也存在内部权力如何配置，如何分权问题，如同一位著名的法学家所说的，公司法面临一个宪法问题：“将某种宪法意义的形式加于公司经济之上的问题？” 家族式公司的法理提升同样面临这个问题。
（二）资本的社会化。
打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化有多种途径，如：
1、让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，对作出突出贡献的员工奖励企业股份，对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体；“此外，民营企业老板要让优秀的管理层来持股，这样就能把一个家族企业这样一个点变成一条直线，这个线股东不是很多，只有几十个，这是一个适当放大的家族企业，这样的家族企业大有前途。”
2、吸收外部投资入股，加盟到企业股东的行列；由于家族股东的樊篱被打破了，外部股东的加入拓宽了外来资金的渠道。而对于企业或公司而言，股东资金应该是成本最低、风险最低、最安全可靠的资金。
3、通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化。近期，坊间流行一种说法，如“挂牌经营”、“借壳上市”，笔者不深究其含义也没有为之宣扬提倡的意思，但是可以从中领略一些家族式公司更快走进大市场的“他山之石”。
4、家族成员作为参股股东时，其个人的财产与作为家庭成员的家庭共有财产必须分离，做到产权明晰。并以审计或公证的方式形成证据，记入公司档案。
5、企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。有专家认为，“改制上市可以理清家族企业不明晰的产权，上市公司的股东由多元投资主体组成，可以弱化家族管理的存在基础╠所有者主体单一，股权过度集中、所有权与经营权不分。”
（二）管理专业化
由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理的模式转变：
1、建立明晰的产权。关键是前文已有论及的自然人产权人与公司产权的概念分离。股东与公司之间的界别就在于股东不能直接进入公司财产的管理支配以及通俗意义上所理解的使用。一定要明确家族、家庭、家庭成员与公司、股东、公司与员工之间的权利、责任、义务，即明晰产权，以现代企业的运作方式管理公司财产。
2、加强人力资源的管理。所有者、经营者以及家庭成员的混同不符合现代企业的发展要求。一方面，家庭成员可能不胜任其所担任的职务。另一方面，不便于管理，可能一切制度在家庭成员面前没有刚性，就会导致一些关系到企业发展的策略、方法得不到实施并阻碍企业的发展。所以，打开“国门”，引进人才，首先是理念问题。“家人”与“外人”一视同仁，是具体操作问题。诚然，由于我国诚信度比较低，私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全的实际情况。引进人才，应按部就班，结合实际。
3、完善激励机制。把家族式的“血缘关系”提升为“契约关系”，厘清成员之间的利益关系、权利义务关系。并借鉴一些大企业的先进经验建立完善的激励制度，强化责、权、利平等原则，增强企业的凝聚感和向心力。
4、完善决策机制。美国著名管理大师德鲁克(drucker)说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。个人的认知是有限的，在经济发展日新月异、商场如战场的今天，一个再好的企业家也不可能事事皆知，百发百中。所以，应当建立有效的决策机制，博采众长，科学决策。
5、建立科学、理性的授权体系。家族式公司的授权是个很敏感的话题。公司规范发展到一定的规模，在逐步走向专业化管理的进程中，授权将不可避免地被提上议事日程。在确保具备相当完善的行政控制制度的情况下，应该适当地、有限度地适用授权，建立有机、能动、高效率的科学管理体系。
四、政府的引导和社会诚信体系的建立
1、政府要加强对家族式公司法人治理提升的理论引导，举办各种研讨会，结合实际，树立典型。对于法治体制改革的公司或企业，应给予更多的政策性优惠；改善融资环境和社会保障体系，为他们创造更好的外部环境。同时建立更加完善的市场机制和社会诚信体系；克服官僚主义，为企业提供信息服务等。
2、修订《公司法》或通过司法解释增强“法律责任”的可诉功能。如监事会（监事）的职权、董事、监事、经理的赔偿责任、股东的求偿权、员工违约的赔偿责任等等。增强相关法律规范的可诉功能，消除违法成本是零的奇怪现象，使家族式公司的法理提升得以强大的法律救济辅助。
3、建立社会诚信体系。家族式公司在规范化管理与法理提升方面均遇到人才问题，人才问题也就是人的问题，围绕着一个中心，就是人的中心。实践中，家族式公司面临两个方面的人才问题，一方面是企业要用人，但是要用符合其自身理念的人才；另一方面，人才也要利用企业施展才能，但是对于企业的选择及价值评估也有其自己的评估标准。除了理性的评估和法律的标准，还有一个最重要的就是诚信。以诚待人是一种包含着法律和社会意义上的价值评估和责任，是一种为人原则的取与舍的选择。听到很多的故事也见过许多的实例，名星管理人才和名星企业的“悲欢离合”，这不是一般的“跳槽”所能解释的。这里，就有一个大定义框架内的“人的诚信”和社会的诚信体系。
综上所述，家族式公司导入法人治理模式是一项复杂的系统工程，但从根本意义上讲，它是一项法治工程。事实上，家族式公司的法人治理模式还要涉及到公平与效率、所有权与经营权的对立统一等法律问题；甚至还包括完善程序法、建立绕开法人、直指自然人的责任制度等诸多公司外部的问题。显然，家族式公司导入法人治理模式的研究任重而道远，有待上下求索。
